VINACONEX1

“Đồng nghiệp là thượng đế!”

Nhiều doanh nghiệp đang lấy khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” làmtiêu chí phát triển hàng đầu, nhưng Chuyên gia về văn hoá doanh nghiệp PaulSpiegelman, một giám đốc điều hành tại Mỹ lại nghĩ khác: Đồng nghiệp mới làthượng đế.

“Đừng đối xử với nhân viên của mình như hàng hoá”.

Theo ông, khách hàng chỉ đứng vịtrí số hai. Các nhân viên trong công ty mới là số một. “Đừng đối xử với nhânviên của mình như hàng hoá”, Paul nói về việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

“Mỗi tháng, tôi gửi khoảng 50 tấm thiếp cho đồngnghiệp. Chẳng hạn, vào dịp kỷ niệm ngày làm việc đầu tiên của mỗi người ở côngty, tôi đều viết một tấm thiếp cảm ơn, bày tỏ sự hài lòng của tôi với họ vìkhoảng thời gian họ đã dành cho công ty. Trước đây, tôi chưa bao giờ nghĩ rằng hànhđộng này lại có tác động lớn đến như vậy. Viết một tấm thiếp chỉ mất vài phút,nhưng những mối quan hệ tốt đẹp mà nó tạo ra kéo dài trong nhiều năm” - Paul kể.

Ông cho rằng, các doanh nhân nên hiểu đầy đủ hơnvề sức ảnh hưởng mạnh mẽ mà họ có thể tác động đến cuộc sống của nhân viên. Mỗichủ doanh nghiệp nên nhận ra sự hài lòng và hữu ích của bản thân khi đối xử tốtvới đồng nghiệp và giúp họ phát triển không ngừng.

Theo lý thuyết của ông, nên hiểu “nhân viên,chứ không phải khách hàng, mới là thượng đế - người giúp công ty phát triển”?

Để tôi dẫn lời Pat Benner, trưởng phòng tài chínhcủa chúng tôi. Khi tôi tuyển về, anh ấy nghi ngờ về môi trường văn hoá doanhnghiệp của công ty. Nói thẳng ra là anh xem thường, nào là những ngày làm việcmặc trang phục hoá trang, nào là thi tài năng, lễ hội, câu lạc bộ sách, nào làquà tặng và những trò vui đùa phổ biến của nền văn hoá đó.

Nhưng đến một ngày, Benner nhận ra rằng, chiếnlược của chúng tôi như một “vòng quay”. Đầu tư vào đồng nghiệp khiến họ trungthành. Sự chú tâm của nhân viên sẽ khiến khách hàng ấn tượng và họ cũng sẽtrung thành với công ty. Kết quả là lợi nhuận cao hơn và lại có nhiều tiền hơnđể đầu tư trở lại vào các đồng nghiệp. Đó là triết lý kinh doanh của chúng tôi.

Và ông cho rằng, triết lý đó phù hợp với tấtcả mọi công ty, ở các nước khác nhau trên thế giới?

Tôi không có ý ra vẻ là một nhà quản lý nhìn xatrông rộng tầm cỡ thế giới. Nhưng không cần phải là một nhà tiên tri mới thấyđược những thái độ sai lầm nghiêm trọng đang ngày càng nảy nở trong bức tranhvề các doanh nghiệp. Đội ngũ quản trị bị ảnh hưởng bởi các con số thường chú trọngvào các xu hướng thị trường toàn cầu phức tạp song lại quên mất các nguyên tắccơ bản về lương tâm và tính nhân bản. Khi bạn đối xử với nhân viên như nhữngngười có đóng góp thực sự, điều đó sẽ giúp doanh nghiệp tiến triển hết sứcthuận lợi.

Ông mở máy tính, khoe các đoạn video hài được thựchiện hàng năm để chiếu trong những bữa tiệc nghỉ lễ. Chẳng hạn như giám đốc mặctrang phục đấu bò Tây Ban Nha, đi giày trượt patanh, hay những đoạn băng mô phỏngviệc ban lãnh đạo cấp cao lúng túng và phải thoả hiệp trước những tình huốngkhó khăn. Những việc làm đó, theo ông, sẽ cho mọi người thấy không có sự phânchia cấp bậc ở công ty. Có lúc, ông đội mũ nơ trẻ con, cả ngày đi khắp công ty,hay tham gia vào trò chơi ném bánh và bị ném vào mặt.

Liệu điều này có làm giảm uy của nhà lãnh đạo?

Không, trái lại nó nhấn mạnh rằng ở đây tất cảđều là con người, tất cả đều làm việc cùng nhau, có mối quan hệ tốt với ngườikhác và luôn vui vẻ.

Ông có bao giờ phải sa thải nhân viên của mìnhkhông? Ông xử sự thế nào trong những trường hợp đó và người lao động phản ứngthế nào?

Sa thải nhân viên là một trong những quyết địnhkhó khăn nhất mà bất cứ giám đốc nào cũng phải đối mặt, khi người lao độngkhông còn phù hợp với tổ chức và không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ở côngty chúng tôi còn có sự khác biệt ở chỗ, nếu một người có chuyên môn tốt, nhưngkhông thể hoà hợp với văn hoá công ty người đó cũng sẽ phải ra đi. Tôi học đượcrằng, khi biết rõ một người sẽ không là thành viên lâu dài trong công ty hoặckhông có ý định đó, thì tôi hành động ngay.

Ông có chắc rằng tất cả các nhân viên trongcông ty đều cảm thấy hài lòng? Hay có người dù không vui cũng không dám nói ra?

Không có công ty nào 100% nhân viên đều hài lòng.Công ty chúng tôi cũng vậy. Chúng tôi tạo môi trường để họ cảm thấy thoải máinhất, tạo mọi điều kiện để người lao động nói lên những nguyện vọng của mình vàđề xuất thay đổi.

Có khi nào, môi trường văn hoá doanh nghiệp màông gây dựng, giúp công ty vượt qua khủng hoảng?

Đó là vào năm 2005 khi công ty đứng trước quyếtđịnh phải từ chối một trong 10 khách hàng hàng đầu. Tôi thông báo với các nhânviên để họ quyết định cách giải quyết với khách hàng lớn đáng giá 1 triệuUSD/năm này. Tôi đã tập hợp ý kiến của mọi người và thảo bức thư gửi cho khách hàngđể từ chối họ. Sau đó, tôi nhận được nhiều bức thư từ đồng nghiệp, nói rằng họbiết ơn vì tôi đã lắng nghe và ghi nhận những lời khuyên của họ, vì đã ủng hộhọ.

Hành động và tư duy của lãnh đạo có vai tròthế nào trong việc tạo nên văn hoá của một công ty?

Tôi luôn nghĩ rằng cách chúng tôi đối xử với mọingười trong công ty sẽ làm nên sự khác biệt. Sau khi đảm nhận vai trò quản lý(CEO – giám đốc điều hành) tôi mất nhiều năm để nhận ra những lời tôi nói vànhững việc tôi làm có sức nặng như thế nào đối với mọi người. Một lời nhận xét ngẫunhiên của giám đốc có thể khiến nhiều người từ bỏ việc họ đang làm, hay sẵnsàng làm thêm giờ. Có một sự cuốn hút nhất định đối với sức mạnh đó. Bạn có thểsử dụng nó theo cách tích cực hoặc tiêu cực. Bạn có thể chọn những từ ngữkhuyến khích và khen ngợi, hoặc chọn phong cách khiến người khác phải sợ hãi.Tôi tin rằng lắng nghe mọi người là cách tốt nhất để làm một nhà lãnh đạo vàgiúp đỡ công ty.

Lời khuyên tốt nhất của ông cho một nhà lãnhđạo?

Tôi từng đọc trong một cuốn sách của BillMarriott (Chủ tịch, CEO tập đoàn khách sạn Marriott) rằng câu nói quan trọngnhất với một nhà lãnh đạo là: “Tôi không biết. Anh nghĩ sao?”.

Một CEO thông minh có thể có bản năng tự nhiên,biết câu trả lời cho 80% các câu hỏi. Nhưng một nhà lãnh đạo giỏi cần có khảnăng ứng xử khéo léo và kiên nhẫn để mọi người đưa ra câu hỏi. Cách thức nàyđem lại cho nhân viên niềm tự hào về sự tự chủ. Thay vì luôn bị áp đặt nhữngviệc cần làm, họ cảm thấy mình được tham gia vào việc ra quyết định.

Lần đầu tới Hà Nội để giao lưu và chia sẻ kinhnghiệm với các doanh nghiệp Việt Nam trong một sự kiện do Techcombank,Alphabook và Inpro tổ chức, Paul Spiegelman đã tạo được thiện cảm và ấn tượngsâu sắc, với cách ăn mặc dân dã. Ông đi từ cuối khán phòng lên sân khấu bằngcách nhún nhảy trên nền một bản nhạc jazz. Vị chuyên gia trong lĩnh vực văn hoádoanh nghiệp lập tức tạo ngay một bầu không khí đầy thân thiện. Sau bài thuyếttrình của Paul, ông Trương Đình Tuyển - Cựu Bộ trưởng Thương mại - nhận xét:“95% các doanh nghiệp của Việt Namlà vừa và nhỏ.

Làm thế nào để họ phát triển với tốc độ cao luônlà câu hỏi lớn. Cách đây hơn 10 năm tôi đã tuyên bố: “Quy mô không bằng tốcđộ”. Vấn đề không phải là doanh nghiệp to hay bé mà là tốc độ phát triển thếnào. Nhưng làm thế nào để có tốc độ phát triển cao thì tôi chưa nêu ra được. Hômnay qua bài trình bày của Paul, tôi nhận thấy một trong những cách thức đểdoanh nghiệp vừa và nhỏ đạt tốc độ phát triển cao chính là tạo ra yếu tố gắnkết để tăng trưởng. Quan trọng nhất ở đây là tạo ra văn hoá doanh nghiệp mà cốtlõi của nó là quan tâm đến con người. Thực hiện được vấn đề này không phải dễ,nhưng cũng không phải bất khả thi. Vấn đề là phải kiên trì”.